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改善重在持续

精益生产的目标是尽善尽美，持续改善，企业首先需要调整的就是开展精益生产、精益管理的态度。精益生产的优化是整体系统的优化，而非局部系统的优化。国内企业导入精益生产不应该想着一劳永逸，而应该把精益生产作为一种习惯渗透在企业生产运营的各个环节。要相信：事事都有改善的空间，人人都有改善的能力。

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找准切入点，全员参与改善

要提高产量，一种方法是让工人变得更累，另一种方法是让他轻松的同时提高生产率。传统企业往往选择前者，而精益生产主张后者。要成功推行精益生产，发动一线员工自主改善的热情是关键，让员工思想从“要我干”变成“我要干”。

如何引导员工对现场改善、流程优化这些“跟自己看似无关”的事情关注并投入热情呢？答案就是找准切入点。

某家具企业因粉尘大，工人劳动环境恶劣，故以降低粉尘为切入点，试图在降低劳动强度的前提下提高生产效率。公司组织工人、设备技术人员以及专家在一起考察粉尘主要来自哪些环节，如何回收粉尘。

因为现场的整洁带给员工的是舒适，因此工人提改善提案的热情很高。通过一些小的设备改造，4 个多月下来，车间的粉尘问题基本解决；工人的改善意识也大幅提高，有好几百个提案都得到了实施。

通过流程和设备的改善，该公司将过去对生产没有价值的流程剔除掉，比如对于工人来说定螺丝是必要的，但是拿螺丝的动作和过程是没有价值的，那就通过工具的摆放来简化整个工作流程，这样工人完成工作既快又不像原来那么累。劳动强度下降了，生产效率却提高了。

很多企业一上来就学丰田，做看板管理，结果失败了，原因就是没有基础。精益生产要根据每个企业的实际情况来选择切入点和改造重点，推行起来才能渐入佳境。

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循序渐进，逐层深入

精益生产和精益管理是个循序渐进的过程，不能一蹴而就。先由部门、车间或跨部门的负责人组成一个团队，确定改善课题。把问题抛出来，根据调查数据，立项写计划，然后实施，检查确认效果如何，最后将有效的流程标准化。从改善提案做起，先改善一个工序、环节的问题，再进入涉及多环节或者多部门的流程优化。

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精益生产管理平台

随着全球经济一体化的发展，21世纪的中国制造业正面临着日益激烈的国际竞争，企业在获得极大发展空间的同时，也承受着威胁和挑战。产品的质量、价格和交货期最终构成企业核心的竞争力要素；生产制造作为产品的形成过程，尤其是车间的生产管理，是影响这些竞争力要素的决定因素，是构成企业核心竞争力的关键内容；而精益生产是降低生产成本，提高企业核心竞争力的首要手段。

建立车间精益生产数字化平台，利用可视化、透明化、智能化和网络化的先进信息技术手段，通过系统的能力平衡，可以提高企业生产设备的监控和利用效率，并对生产资源进行合理、均衡的管理和调配，提升企业产品的生产质量，降低生产成本的投入，提高企业生产效益。

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奖励考核制度是保障

要想让精益管理长久地实施下去，配套的激励考核机制至关重要。通过对精益生产改善项目进行评级和奖励，通过公示、组织发布会等形式，为优秀员工提供一个展示自己成绩的舞台，营造重视改善的企业氛围，提高员工改善的积极性。

国内许多企业之所以学习丰田精益制造多年却不得要领，原因就在于忽视了对丰田精益制造的本，即软实力的研究、借鉴和学习，除了革新管理思维外，还要在企业内部逐步培育改善文化，提升企业经营管理的“软实力”。

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管理者角色的转变

企业开展精益生产管理成功与否的首要前提是高层领导的重视和支持。领导有没有决心做精益生产非常关键，出现问题，不能轻易怪下面执行不好，执行不好还是上面有问题：在资源上是否做到及时响应和支持；定目标的时候是不是好高骛远等。

由于精益生产管理提倡的是全员参与的持续改善，所以对于企业中层以上的管理者来说，如何激发员工的改善热情也成为工作的重要内容，相应地对于管理者的评价标准也会有所改变。管理者要从医生和警察的角色扮演转变为教练，教练的职责就是看到问题点，启发员工如何做的更好，让他自己去实践。

“精益生产”是让中国迈向制造强国的必经之路，驾驭信息技术的精益化变革时代已经到来，企业用信息化促进精益生产成为一种新的竞争趋势。但每个企业情况是不一样的，一定要结合企业具体的情况，选择合适的精益生产方式。切不可生搬硬套，盲目跟风。